توضیحات
عنوان فارسی: اندازه گیری عملکرد پایانی توسط یک چارچوب یکپارچه سازی BSC و AHP
عنوان انگلیسی مقاله ترجمه شده:
Organizational performance measurement by a framework integrating BSC and AHP
چکیده
هدف-اندازه گیری عملکرد، به ویژه در سطح سازمانی، مستلزم توجه جدی کارشناسان و مدیران در سازمان ها از هر دو جنبه های نظری و عملی است. هدف این مقاله بررسی عملکرد سازمانی کلی توسط ایجاد یک مدل ارزیابی عملکرد، بر مبنای تلفیق دو روش امتیازی متوازن(BSC) – یک طرح چشم انداز چندگانه برای ارزیابی عملکرد- و روند سلسه مراتب تحلیلی(AHP)- یک ساختار تکنیکی برای سازمان دهی و تجزیه و تحلیل تصمیمات پیچیده است.
طراحی/روش شناسی/روش- این روش در شرکت ارتباط از راه دوراصفهان(ITC) در سال 2013 انجام شد. در مجموع، 27 مدیر ITC دعوت شده بودند تا شرکت کنند. ابتدا، با توجه به اهداف کلی شرکت، شاخص های عملکرد کلیدی با توجه به چهار دیدگاه چارچوب BSC ایجاد شد. سپس مقایسه دو به دو، با استفاده از پرسشنامه های استاندارد AHP، برای تعیین اوزان ترجیحی از هر شاخص و چشم انداز و اولویت دادن به آن ها انجام شد.
یافته ها- عملکرد سازمانی می تواند با مدل پیشنهادی در یک شرکت ارتباط از راه دور اندازه گیری شود. با توجه به روش متداول، شرکت KPI ، اهمیت نسبی چشم انداز BSC و ارزیابی عملکرد مناطق کاربردی شناسایی شد.
پیامدهای عملی- این مطالعه راهنمایی هایی راجع به استراتژی هایی برای بهبود عملکرد سازمانی فراتر از جنبه ی مالی ارائه می کند.
اصالت/ارزش- مطالعات پیشین کاربردهای مختلف مشترک BSC و AHP را نشان می دهد. با این حال، این مطالعه یک چارچوب یکپارچه در سرتاسر در یک سازمان در یک زمینه کاربردی جدید اعمال می کند و نه تنها ویژگی های شرکت را بلکه ویژگی های صنعت ارتباطات را نشان می دهد.
کلمات کلیدی : امتیاز متوازن، عملکرد کسب و کار، روند سلسله مراتب تحلیلی، شرکت Telecom
نوع مقاله مقاله پژوهشی
- مقدمه
عملکرد سازمانی برای محققان و مدیران برای ارزیابی شرکت ها و مقایسه آن ها با رقبایشان ضروری است، به طور خلاصه، اندازه گیری عملکرد سازمانی(OPM) مهمترین اصل در ارزیابی سازمان ها، اقدامات آن ها و محیط آن ها است. عملکرد سازمانی سه مورد خاص از نتایج شرکت را پوشش می دهد: عملکرد مالی(سود، بازده دارایی ها، بازدهی سرمایه گذاری و غیره)، عملکرد بازار(فروش، سهم بازار و غیره) و بازده سهامداران( مجموع سهام سهامداران، ارزش اقتصادی افزوده) (Neely,2002).
عملکرد خود یک موضوع خاص-شرکت است چرا که انتخاب استراتژیکی که یک شرکت ایجاد می کند معیارهای عملکرد را تعیین خواهد کرد که منعکس کننده اساسی ساختار عملکرد است.
رابطه بین اندازه گیری ها و عملکرد تحت تاثیر اقداماتی است که شرکت از درون استفاده می کند و چگونه انگیزش را در بر می گیرد و سیستم های درون شرکت را کنترل می کند برای مثال کلید اصلی شرکت شاخص های عملکرد است(KPI). به عبارت دیگر، سیستم های اندازه گیری داخلی استفاده شده بر عملکرد در سطح فردی و سازمان تاثیر خواهند گذاشت. سازمان ها نیازمند ارزیابی عملکرد برای ارزیابی میزان سودمندی و مطلوبیت فعالیت های خود هستند، به ویژه در محیط های پیچیده و پویا.
اندازه گیری عملکرد به طور کلی به عنوان اندازه گیری منظم نتایج و نتایجی که داده های قابل اعتماد در مورد اثربخشی و کارایی برنامه ها تولید می کنند (https://eca.state.gov/files/bureau/performance_measurement_ definitions .pdf).
هاربر(2009) به اطلاعات حاصل از ارزیابی عملکرد برای جبران، بهبود انگیزش و تصمیم گیری مربوط به کارکنان(مانند ارتقا، انتقال، برکناری یا جدایی از خدمات)، آموزش تجزیه و تحلیل نیازها، توسعه کارکنان، برنامه های تحقیق و توسعه و ارزیابی اشاره کرد. واگنر و همکاران(1999) استدلال کردند که سنجش عملکرد در کسب و کار به اهداف عملکرد نظارتی، شناسایی مناطق مورد نیاز، تقویت انگیزه، بهبود ارتباطات و تقویت پاسخگویی خدمت می کند. برای استفاده از سنجش عملکردی یک شرکت اهداف محسوس یا نامحسوس لازم است به گونه ای تعریف شود که برای الزامات و اشیا این اهداف مناسب تر است(اسمیت، 2007). OPM برای تصمیم گیری مدیریتی مداوم، اثربخشی عملیاتی و برنامه ریزی استراتژی ضروری است. OPM یک فرآیند سیستماتیک برای به دست آوردن اطلاعات معتبر در مورد عملکرد یک سازمان و عوامل موثر بر عملکرد آن است. این از ارزیابی های دیگر متفاوت است زیرا ارزیابی در سازمان به عنوان واحد اصلی تجزیه و تحلیل متمرکز است. سازمان ها دائما تلاش به انطباق، زنده ماندن، اقدام و نفوذ می کنند. با این حال، آن ها همیشه موفق نیستند. سازمان ها می توانند ارزیابی های سازمانی را انجام دهند تا بتوانند درک کنند چه کاری می توانند انجام دهند یا باید تغییر دهند تا توانایی آن ها در انجام کار بهبود یابد. این روش تشخیصی می تواند کمک کند سازمان ها اطلاعات مفیدی را در مورد عملکردشان به دست آورند، عوامل مهمی را که حمایت یا مانع دستیابی به نتایج می شوند و بنا می کنند خودشان را با توجه به رقبا شناسایی می کنند(Neely و همکاران، 2005). ارزیابی باید بتواند وضعیت کلی سازمان را به اهداف سازمان بسپارد. همچنین باید موقعیت سازمان در ارتباط با محیط زیست مشخص شود. علاوه بر این باید اثربخشی همه فعالیت های سازمان را نشان دهد(olve و همکاران، 1999). سنجش عملکرد در سازمان ها بر داده مالی برای هدف هماهنگی و کنترل به شدت متمرکز شده است(Niven, 2008). ونکترامان و رامانجیم (1986) استدلال کردند که اقدامات مالی سنتی برای ارزیابی درست عملکرد سازمان ها و ارائه دستورالعمل ها برای اقدامات برنامه ریزی شده ضروری نیست. اظهارات آن ها این است که اقدامات حسابداری مالی سنتی می تواند پیشنهادات گیج کننده ارائه کند برای پیشرفت مداوم در ارزش و نوآوری و فراتر هستند از مهارت ها و شایستگی های موردنیاز سازمان های امروز. با این حال، اقدامات مالی شناخته شده مانند بازده سرمایه گذاری، نرخ بازده داخلی، ارزش موجودی خالص و دوره بازپرداخت نشان داده شده که ناکافی هستند(نامساعد هستند) (Ma, 2014) . مهمترین انتقاد از اندازه گیری های عملکرد سنتی این است که آن ها بر اقدامات مالی تمرکز دارند. با افزایش رقابت در بازار، مدیران نیاز به جنبه های دیگر عملکرد علاوه بر اقدامات مالی دارند. چندین محقق از دیدگاه های متعدد و اقدامات مختلف برای OPM استفاده می کنند(e.g. Bryant et al., 2004; Neely et al., 2005; Venkatraman and Ramanujam, 1986). کاپلان و نورتون(1992) دیدگاه های مختلف تعدیل شده بر اساس هر دو گونه اندازه گیری(مالی و غیرمالی) و هدف اندازه گیری(داخلی و خارجی) پیشنهاد می کنند. آن ها روش پیشنهادی را امتیازدهی متوازن(BSC) نامیدند. BSC یک چارچوب چندبعدی است که یک استراتژی شرکت را به اهداف قابل اندازه گیری خاص ترجمه می کند. این شامل ترکیب اقدامات مالی می شود، نشان می دهد نتایج اقدامات قبلا گرفته شده و اقدامات غیرمالی که راهنمایی برای عملکرد بالقوه هستند. در حالیکه BSC چندین ابعاد مرتبط عملکرد سازمان را در نظر می گیرد، آن به طور رسمی توضیح نمی دهد که چگونه اهمیت آن ها را در چارچوب جامع اندازه بگیرد. فرآیند سلسله مراتب تحلیلی(AHP) می تواند یک مکانیزم خوب برای کمک به غلبه بر محدودیت های BSC باشد(Bentes et al., 2012) . تمرکز این مطالعه نشان دادن یک کاربرد جدید دنیای واقعی از چارچوب های نظری AHP و BSC یکپارچه سازی شده برای OPM است، یک مورد صنعتی ارتباطات مخابراتی.
تحقیق کنونی یک مدل ارزیابی عملکرد را براساس رویکرد پیشنهادی توسعه و اجرا می کند و عملکرد مناطق کاربردی موجود در شرکت مخابراتی اصفهان (ITC)، یک شرکت مخابراتی خصوصی را بازرسی می کند. مطالعات قبلی کاربردهای AHP و BSC مشترک را در نمونه های فرضی نشان می دهند(مانند Leung et al., 2006; Clinton et al., 2002)، دیگر زمینه های کاربردی(مانند Sundharam et al., 2013; Sharma and Bhagwat, 2007 Chiang, 2005; Xu, 2007)، تنها بخش مالی (Bentes et al., 2012) یا بحث نظری در مورد مزایای بالقوه ( Jovanovic and Krivokapic, 2008). با این حال، بررسی مشترک چندین واحد عملکردی در ابعاد مختلف و چندین مورد شاخص در یک شرکت مخابراتی ابتکار مطالعه حاضر است و نتایج می توانند کمک به مدیران برای انجام اقدامات فراتر از تنها چشم انداز مالی باشند.
باقی مانده این مقاله به شرح زیر است. در بخش 2 یک چارچوب نظری شامل BSC و AHP ارائه شده است. بخش 3 به روش تحقیق و داده اختصاص داده شده است، که نشان می دهد رتبه بندی عملکرد واحدهای عملکردی در ITC را، با در نظر گرفتن درجه نسبی اهمیت چهار دیدگاه مجزا از عملکرد سازمان؛ درجه نسبی اولویت شاخص های عملکرد در هر چشم انداز؛ و مقایسه عملکرد نسبی پنج واحد عملکردی از لحاظ ترکیبی از تمام شاخص های عملکردی. نتایج استفاده از AHP در این مطالعه در بخش 4 توضیح داده شده است. بحث در مورد نتایج در بخش 5 ارائه شده است. این مقاله در بخش 6 نتیجه گیری شده است.
2.چارچوب نظری
ما سازمان می دهیم چارچوب نظری را در دو بخش زیر: BSC و AHP به عنوان یک
ابزار خاص برای تصمیم گیری چند معیاره (MCDM).
2.1. BSC
تمام مدل های توسعه داده شده اندازه گیری عملکرد پس از اواسط دهه 1980 بیشتر متعادل شده است، برای مثال مدل هایی که اتخاذ می کنند دیدگاه های مختلفی از تحلیل را و آن ها را به صورت هماهنگ مدیریت می کنند. با این حال، محققان روش های مختلفی برای اندازه گیری عملکرد متعادل در نظر می گیرند( ببینید به عنوان مثال Keegan et al., 1989; Neely et al., 2005; Fitzgerald et al., 1991). BSC یک برنامه ریزی استراتژیک و سیستم مدیریت است که به طور گسترده در کسب و کار و صنعت استفاده می شود، سازمان های دولتی و خصوصی سراسر جهان برای هماهنگ سازی فعالیت های تجاری با دیدگاه و استراتژی سازمان، بهبود ارتباطات داخلی و خارجی و نظارت بر عملکرد سازمان در برابر هدف استراتژیک (Modell,2012). نام BSC با هدف حفظ امتیاز تعدادی از اندازه گیری ها که تعادل را حفظ می کنند مورد استفاده قرار می گیرد ” بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، بین معیارهای مالی و غیرمالی، بین شاخص های عقب مانده و پیشرو و بین چشم انداز عملکرد داخلی و خارجی” (Kaplan and Norton, 1996, p. viii ). کاپلان و نورتون (1996، ص 7) نوآوری BSC را به شرح زیر توصیف می کنند: “BSC اقدامات مالی سنتی را حفظ می کند. اما اقدامات مالی داستان وقایع گذشته را شرح می دهد، شرح مناسب برای شرکت های صنعتی برای اینکه کدام سرمایه گذاری در توانمندی های دراز مدت و روابط مشتری برای موفقیت بحرانی نبودند. با این حال، این اقدامات مالی ناکافی هستند، برای هدایت و ارزیابی سفر که اطلاعات شرکت ها باید ارزش آینده از طریق سرمایه گذاری ایجاد کنند در مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان، فرآیندها، فن آوری و نوآوری”. کاپلان و نورتون (1996، ص 2) بیان می کنند که “امتیاز متوازن تفسیر می کند یک ماموریت و استراتژی سازمان را در یک مجموعه وسیع از معیارهای عملکرد که چارچوب برای سیستم اندازه گیری و مدیریت استراتژیک فراهم می کنند.” روش BSC وضعیت شرکت ها را در چهار بعد ارزیابی می کند: مالی، رضایت مشتری، فرآیندهای داخلی چگونه شرایط سازمان ها را برای آموزش و توسعه مستمر فراهم می کنند. در میان چهار دیدگاه عملکرد BSC، یکی است گروه عملکرد مالی سنتی و سه تای دیگر شامل شاخص های اندازه گیری عملکرد غیرمالی هستند: مشتری، فرآیندهای کسب و کار داخلی و یادگیری و رشد. چهار دیدگاه به طور خلاصه شرح داده شده است:
1)مالی: این دیدگاه به طور معمول شامل معیارهای عملکرد مالی سنتی است، که معمولا مربوط به سودآوری است. معیارهای اندازه گیری معمولا سود، جریان نقدی، بازده سرمایه گذاری و بازگشت سرمایه سرمایه گذاری و ارزش افزوده اقتصادی هستند.
2)مشتری: با توجه به این دیدگاه، مدیریت مشتریان هدف مورد انتظار و بخش های بازار برای واحدهای عملیاتی و نظارت بر عملکرد واحدهای عملیاتی در این بخش های هدف را تعیین می کند. برخی نمونه ها از اقدامات ضروری یا تکوینی رضایت مشتری، حفظ مشتری، کسب مشتری جدید، موقعیت بازار و سهم بازار در بخش های هدف هستند.
3)فرآیندهای کسب و کار داخلی: این چشم انداز تمرکز می کند بر فرآیندهای کسب و کار که بیشترین تاثیر را در رضایت مشتریان و سهام داران و دستیابی به اهداف مالی یک سازمان خواهد داشت. در تعیین اهداف و اقدامات، یک زنجیره ارزش کسب و کار داخلی کامل که می تواند نیازهای فعلی و آینده را برآورده سازد، باید ساخته شود. یک زنجیره ارزش داخلی سرمایه گذاری متداول شامل سه فرآیند اصلی کسب و کار می شود: نوآوری، عملیات و خدمات پس از فروش.
توجه:
- برای دانلود فایل word کامل ترجمه از گزینه افزودن به سبد خرید بالا استفاده فرمایید.
- لینک دانلود فایل بلافاصله پس از خرید بصورت اتوماتیک برای شما ایمیل می گردد.
به منظور سفارش ترجمه تخصصی مقالات خود بر روی کلید زیر کلیک نمایید.
سفارش ترجمه مقاله
دیدگاهها
هیچ دیدگاهی برای این محصول نوشته نشده است.